兵败中国大发输在战略目标不清晰

大发输在战略目标不清晰

——时事短评系列之大发品牌退出中国市场

随着森雅摘下“大发”标,大发工业株式会社开拓中国市场的努力又一次宣告失败。

日本大发与中国汽车工业的渊源可以追溯到上世纪80年代,夏利就是在该公司的技术转让的基础上开发出来的。时至今日,夏利在国内依然有很大的市场。但除此之外,大发随后在华的发展却难言顺利。无论是2004年投产的特锐,还是2007年上市的森雅,都没有实现设定的目标。

是什么导致日本的小型车专家在华屡屡碰壁的呢?在笔者看来,该公司在华发展的战略目标不清晰是导致其近两次失败的根本原因。

大发公司虽然在日本拥有很高的知名度,也有着许多优秀的产品,但不可否认的是,在全球范围看,“大发”依然是一个弱势品牌。品牌上的弱势地位使企业在进入一个新的市场时,必须付出更多的努力才能获得当地消费者的认同。这种努力的具体体现为高度重视这一市场,并有针对性地引进产品乃至专门设计产品等方面。

举个例子,本田公司为了能够打开美国家用MPV市场,派出3名工程师驾车横贯美国,进行了为期6个月的市场调研,他们详细地记录下美国人的用车习惯。在此基础上开发的第二代奥德赛一举成名,迅速取代了克莱斯勒大捷龙,成为美国人首选家用MPV。

很显然,在中国,大发汽车并没有做到这一点。

2007年时,大发公司主要负责人在接受本报记者采访时将小型SUV特锐失败的原因归结为“未能把握好中国市场的脉搏”。令人不解的的是,在交了一次“学费”之后,该公司在第二款车的选择上依然“未能把握好中国市场的脉搏”。

为什么大发公司会一再犯错呢?原因尚不得而知,不过至少说明该公司在引进车型前并没有深入地了解中国市场。该公司在华的业务由副社长神尾克幸负责,重视程度不可谓不高,但令人吃惊的是,在该公司与一汽吉林的合作发生变化这件大事上,其北京事务所竟没有人参与其中!单看这一点,很难说这家日本公司在战略上到底有多重视中国市场,否则很难解释为何本应该起到情报收集功能的该公司派出机构在这个问题上毫无作为。

如果大发公司——其实不仅仅是大发,也包括其他一些计划进入中国市场的外国汽车公司——仍想在华成功,就必须有一个明晰的战略目标。这个目标,不是说出来的,而是要落在实处,体现为一个个细节。

事件回放:

大发品牌的第二次中国征途

2006年11月,大发汽车参加当年的北京车展,对外表示要进军中国市场。

2007年4月,大发与一汽吉林联合参加当年的上海车展,并确定森雅为第一款引进中国的车型。据介绍,该公司以技术许可的方式与一汽吉林汽车开展合作,由大发提供产品和技术,一汽吉林汽车负责生产和营销。按计划,森雅的生产能力是6万辆,计划年产3万辆。

2007年6月21日,森雅正式上市,定位为跨越多功能轿车与小型乘用车界限的新概念休旅车。生产商为其制定了当年销售1万辆的目标,但未能实现。

2007年12月4日,2008款森雅在京上市,在改善外观和内饰的同时,新增CX 5座自动挡车型。产品序列扩展到7款,并增加车身颜色“欢快绿”。

同日,大发工业株式会社董事岩边裕昭公开表示,该公司的产品有很好的品质,问题出在销售网络上。

2008年,全年销售5100辆,未能实现头一年制定的年产销3万辆的计划。

2009年7月17日,大发工业株式会社向日本媒体发布消息称,该公司于6月30日与中国第一汽车集团、一汽吉林汽车有限公司签署了以与一汽吉林的技术许可合同等为基础的在中国的合作事业框架变更的备忘录。

按照三方的协议,该公司与一汽吉林从2007年6月开始共同销售大发品牌的小型多功能乘用车“森雅”的商品品牌由大发品牌变更为第一汽车品牌。大发公司强调会将继续现行的技术许可合同,三家公司之间的的合作关系并没有改变。

2009年7月23日,一汽吉林汽车有限公司对外表示,双方合作框架的变更不会对森雅现有的销售服务网络产生影响,现有网络仍将正常运行,同时一汽吉林汽车近期还将以现有网络为基础,有计划地进行网络扩建与延伸。现有车主所有的售后服务方面的权益不会受到任何影响,车辆保养、维修及配件供应等仍然可以通过现有的网络得到满足。