奇瑞恢复“大区制”力挺经销商

调整销售大区,成为奇瑞新一任销售公司总经理马德骥8月份上任以来的第一个动作。

“大区制已经恢复,奇瑞目前的销售情况正在好转。”9月11日,奇瑞汽车新闻发言人金弋波告诉记者,“恢复大区制是要实现决策前移,统分结合。 ”

经过调整之后,奇瑞之前在全国的11个大区变为10个。原有的东南大区撤消,该大区包含的浙江和福建分别划给华东和华南。原京津大区中的天津区划给华北大区,将北京区和内蒙古区合并为京蒙大区。

除了地域上的划分调整,十个副总级别以上的领导亲自挂帅大区,各自负责一个大区。目前,除了马德冀之外的其他销售副总,已经陆续奔赴各个大区,奇瑞的终端正在经历一场以扩大为第一要务的“跃进”。

决策前移

实际上,在马德冀上任之前,奇瑞高层已经决定恢复大区制,大区制的恢复表明奇瑞高层营销思路的变化。

在大幅扩张的时候,经销商承担了更多的职责,大区的功能弱化,原销售公司总经理李峰取消了大区制,收回常驻人员,将销售公司分成了四个部,分管不同的车型。

与此同时,李峰还推行了督导制,每个月对4S店进行检查,帮助经销商查漏补缺,提高自身管理能力。“减少了大区这样一个层级,李峰时代强调的是全国统一作战,统一管理,以及地区层面的执行能力。”分析人士认为。

奇瑞恢复大区制最为根本的原因是,老产品时间太长,新的产品迟迟没有出来。而在新产品出来之前,目前奇瑞只能在终端上做一些文章,于是旨在根据不同市场情况,采取不同的市场策略和资源供给的大区制在适当的时候重新恢复。

经销商是孤立的、单个的、弱小的,对经销商进行支援,加快反应速度,也是恢复大区的重要原因。

对于经销商来说,大区制恢复最实质的变化是,原来的“飞行督导”恢复为“地区驻点”。“与其他企业相比,奇瑞确实有必要设立地方办事处和常驻机构,这对我们经销商是很有帮助。”奇瑞成都经销商告诉记者。目前奇瑞在成都地区有4个经销商,奇瑞在成都的销售情况一直排在全国前三。

业内人士认为,随着李峰的离职,奇瑞强势销售老总时代也宣告结束。作为奇瑞营销模式的开拓者,李峰时代最突出的特点就是分网销售和对经销商的压力管理,在快速增长时期,特别强调的是统一管理,各个区域自主能力和灵活应变能力降低,恢复大区,更加倚重于销售团队整体的实力,强调团队作战、灵活应变,是奇瑞高层营销思路新的变化。

“奇瑞今后要实行督导与大区相结合的模式,统一的督导不会弱化,大区的管理要进一部加强。”金弋波强调,“大区制的调整只是一个表面变化,实际上我们是想借此推动前方市场的销售,增加对二三级市场的关注。”

资源不足

受整体市场低迷的影响,目前奇瑞内部的压力巨大。

接近奇瑞的有关人士告诉记者,作为奇瑞的主力车型,旗云以往的单月在7000-8000台的水平,而目前每月只能销售3000-4000辆,本来月过万的QQ,现在每月的仅为6000-7000辆。“海外市场近年18万辆的目标也许能够完成,但是国内市场30万的目标确实很困难。”

来自中国汽车工业协会最新的统计数字表明,前8个月,奇瑞汽车的为251737,排名第六,8月份单月的为20428辆,排名下滑至第八位。

“在快速增长期掩盖下的根本问题暴露出来了,奇瑞控制市场的能力、快速反应的能力,还需要加强。”业内人士认为。

奇瑞的分网销售就是一个问题。在快速增长的时候,分网销售对代理某一产品的经销商,在产品营销方面有一定的保护作用,而且保证了经销商对代理品牌的专注和市场投入的持续,同时在发展下线网点的时候,在政策上有延续。“经销商敢于投入,而不是会担心他人得利。”一位赞同分网销售的经销商告诉记者。

奇瑞分网初期,北京最大的奇瑞4S店诚信达当时被分到了旗云,这个车型当时销售不佳,是块烫手山芋。而诚信达绞尽脑汁推出各种营销政策,硬是靠这一款车存活并且有了利润。“分网销售后经销商摆脱了一味打价格战的套路,开始通过差异化的营销打市场,从那时起我们走上了正路,营销能力也有了不断进步。”该店老总随后表示。

但是,在市场放缓的情况下,由于奇瑞的资源是有限的,分网销售也在一定程度上束缚了经销商手脚,削弱了经销商的盈利能力。“资源不足成为迫切的问题。李峰也曾经在今年的经销商年会上表示,两年以来给经销商的资源有限。”另一位奇瑞经销商告诉记者。

业内人士认为,分网销售本身没有问题,全球最大的汽车企业丰田就是分网销售,重要的是它在每一个渠道都有强大的产品作为支撑。“奇瑞的问题并非大区制的问题,以马德骥为首的奇瑞营销团队需要采取更多有力的措施,而无论如何,即将上市的奇瑞战略车型A3,将成为扭转被动局面的关键因素。”